POSITIONENSWECHSEL

INNOVATION BRAUCHT INNOVATIVE FÜHRUNG

Für Unternehmen, die den digitalen Wandel erfolgreich meistern wollen, sind Investitionen in technologische Ausstattungen allein nicht ausreichend. Vielmehr muss ein kultureller Wandel stattfinden, der Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen involviert und in den Unternehmen Spielräume des innovativen Handelns öffnet. Zukunftsfähigkeit ist vor allem auch eine kulturelle Investition.

Von Prof. Dr. Sabine Remdisch. Foto von Merle Busch

Wenn wir von Digitalisierung sprechen, meinen wir eigentlich Innovation. Die neuen digitalen Möglichkeiten der Vernetzung, der globalen Zusammenarbeit und des Ideenaustausches innerhalb international verteilter Teams setzen ganz neue Geschwindigkeiten für unsere Prozesse in Gang – und dieses „immer schneller“ bedeutet in Unternehmen vor allem auch „immer schneller neuer“. Künftig muss nicht mehr nur eine einzelne Abteilung, nicht mehr nur das einzeln herausgehobene Produkt innovative Strahlkraft erzeugen, es muss vielmehr das gesamte Unternehmen einen innovativen Geist verströmen, der alle Mitarbeitenden und ebenso alle weiteren relevanten Akteure dieses Unternehmens erfasst. In den Unternehmen wird ein grundlegendes Umdenken nötig werden, angefangen bei den Führungskräften.

Hinzu kommt, dass eine neue Mitarbeitergeneration in den Startlöchern steht. Sie ist mit der Digitalisierung groß geworden, es sind Menschen, die über enorme Wissenszugänge verfügen und mit einem Selbstverständnis aufgewachsen sind, in dem sie mitreden wollen und ganz selbstverständlich nach Partizipation verlangen. Sie fühlen sich den neuen Technologien nicht unterworfen, sondern wollen sie mit ihrem Geist, ihren Ideen, ihren Wertvorstellungen füttern. Und das ist gut so – denn obschon Roboter und digitale Tools immer mehr händische Arbeit übernehmen werden, bleibt das kreative, das innovative Denken und Handeln dem Menschen vorbehalten.

„ERST EINE INNOVATIONSKULTUR ERLAUBT ES DEN MITARBEITENDEN, IHREN POTENZIALEN FREIEN LAUF ZU LASSEN.“

Unternehmen stehen daher heute vermehrt vor der Frage, wie sie innovationsfreudiges Verhalten in ihrem Unternehmen zur Entfaltung bringen und eine erfolgreiche Innovationskultur aufbauen können. Führungskräfte spielen dabei eine große Rolle, denn ihnen obliegt die Aufgabe des „Leading Innovation“. Sie müssen Ideen und Innovationsprozesse anstoßen. Dabei scheint ihr Handeln jedoch zwei gegenläufigen Maximen ausgesetzt zu sein: Auf der einen Seite sollen sie die für Kreativität und innovatives Denken notwendigen Freiräume schaffen, sollen Fehlschläge zulassen, hohe Risikobereitschaft zeigen – auf der anderen Seite müssen sie die für den unternehmerischen Erfolg ebenso notwendige Planung und Effizienz walten lassen.

Ambidextrous Leadership als ganzheitliches Führungskonzept

Wie diese beiden Maximen zu einem produktiven Ganzen werden, beschreibt das Konzept des „Ambidextrous Leadership“, was übersetzt so viel wie „beidhändige Führung“ bedeutet. Dreh- und Angelpunkte dieses Konzepts sind das „Explore“- und das „Exploit“-Verhalten. Während das Exploit-Verhalten der Überwachung unternehmerischer Pläne und Routinen, der Optimierung von Prozessen und der Fehlervermeidung dient, hat das Explore-Verhalten die Ermutigung zu neuen Ideen, die Risikobereitschaft und das Einkalkulieren von Fehlern zum Ziel. Erst beide Verhaltensweisen zusammen bzw. jede zur exakt richtigen Zeit können dann jenes disruptive Spannungsfeld erzeugen, in dem Innovation entsteht – auf diesem schmalen Grat der Balance von Innovationsleistung und Effizienz. Übergeordnetes und dauerhaftes Ziel des Ambidextrous Leadership-Konzepts ist die „Ambidextrous Organization“. Gekennzeichnet ist diese durch eine Kultur, in der Ideen leicht akzeptiert und aktiv unterstützt werden und in der die Mitarbeiter die für innovatives Verhalten notwendige „Psychological Safety“, also die psychologische Sicherheit erfahren, sich frei mit ihren Ideen einbringen zu können. Umso dringlicher stellt sich die Frage, wie Unternehmen erfolgreich Ambidextrous Leadership umsetzen.

Prof. Dr. Sabine Remdisch
Nach ihrem Studium der Psychologie und ihrer Promotion zum Dr. phil. war Prof. Dr. Sabine Remdisch als Expertin für Gruppenarbeit und als wissenschaftliche Beraterin in der Automobilindustrie tätig, trat mit 30 Jahren ihre Professur in Lüneburg an und lehrt und forscht hier im Bereich Personal- und Organisationspsychologie. Sie leitet das Institut für Performance Management und baute hier den gleichnamigen MBA-Studiengang auf. Von 2005 bis 2010 bekleidete sie den Posten der Vizepräsidentin der Universität Lüneburg. Seit 2014 ist sie Gastwissenschaftlerin an der Universität Stanford und initiierte dort die LeadershipGarage – hier erforscht sie die digitale Arbeitswelt und entwickelt innovative Lösungen für das Arbeiten und Führen in der digitalen Zukunft.

In Zusammenarbeit mit der Personalberatung Odgers Berndtson, auf Datenbasis des Manager-Barometers 2017/18, und im Rahmen des Forschungsprojekts LeadershipGarage haben wir untersucht, in welchem Maße und wie stark das Explore- und das Exploit-Verhalten in deutschen Unternehmen ausgeprägt sind: Wie stark agieren Führungskräfte in den Dimensionen Exploit und Explore und unter welchen organisationalen Bedingungen führt Ambidextrous Leadership zu einer Steigerung der unternehmerischen Innovationskraft? Dazu befragten wir stichprobenhaft 1.900 überwiegend männliche Führungskräfte mit einem Altersmittelwert von 49 Jahren aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und verschiedener Entwicklungsgrade – vom Start-up bis zum alteingesessenen Unternehmen.

Innovationsfreudigkeit nimmt mit steigender Hierarchieebene zu

Gefragt nach dem Anteil des Explore-/Exploit-Verhaltens in einer typischen Arbeitswoche, legen die befragten Führungskräfte nach eigener Einschätzung ein deutlich stärkeres Explore- als Exploit-Verhalten an den Tag. Eine besonders hohe Explore- und Innovationsfreudigkeit sowie psychologische Sicherheit bestätigten dabei die Befragten aus den Start-ups, die naturgemäß schnell innovieren und bereits innerhalb des digitalen Zeitalters gestartet sind. Auch betonen diese Start-ups in deutlich stärkerem Maße die karriereförderliche Wirkung innovativen Verhaltens.

Unterschiede in der Einschätzung der eigenen Fähigkeiten zeigten sich hingegen hinsichtlich der Hierarchieebenen der Befragten. Die höchsten Bewertungen der eigenen Innovationsfreudigkeit, der karriereförderlichen Wirkung von Innovation und der im Unternehmen vorherrschenden psychologischen Sicherheit gaben die Führungskräfte aus den obersten Leitungsebenen ab. Auch nehmen auf dieser Hierarchieebene die Explore-Aktivitäten den größten Anteil an ihren Gesamtaktivitäten ein. Interessant ist auch: Je höher die Führungskräfte ihr eigenes Explore-Verhalten einschätzen, desto höher schätzen sie auch die Innovationskultur ihres Unternehmens und die Explore-Aktivitäten ihrer Mitarbeitenden ein. Das eigene Explore-Verhalten und eine innovationsförderliche Unternehmenskultur scheinen in einem unmittelbaren Zusammenhang zu stehen.

Sowohl für die Marktstellung wie auch für die Personalgewinnung ist die Entwicklung und Etablierung einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur nicht zu unterschätzen. Erst eine solche Kultur erlaubt es den innovationsfreudigen Mitarbeitenden, ihren Potenzialen freien Lauf zu lassen – und erst das erlaubt den Unternehmen innovative Glanzleistungen. Solche Mitarbeitenden zu finden, zu binden und zu entwickeln ist daher eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte, die dazu im Wesentlichen die Fähigkeit des Führens mit Visionen und durch Chancen sowie die Kompetenz zum Führen in Netzwerken mitbringen müssen.

Fotos: iStockphoto, Merle Busch

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